Главная » Статьи » Фунцкиональные области логистики » Организация обслуживания потребителей |
РЕИНЖИНИРИНГ ПРОЦЕССА ОБСЛУЖИВАНИЯ ПОТРЕБИТЕЛЯ
РЕИНЖИНИРИНГ ПРОЦЕССА ОБСЛУЖИВАНИЯ ПОТРЕБИТЕЛЯ Реинжиниринг процесса обслуживания потребителя включает в себя: · пересмотр и реконструирование процессов выполнения заказов в целях улучшения показателей системы обслуживания; · разработку системы обслуживания по процессам создания добавленной ценности для потребителя. Типовой план реинжиниринга процесса обслуживания: 1. Составление списка всех процессов. 2. Выбор приоритетного процесса. 3. Интервью с конечным потребителем. 4. Мониторинг процесса. 5. Составление схемы процесса. 6. Перепроектирование процесса. 7. Испытание и проверка процесса. 8. Выбор следующего процесса. Основные этапы улучшения процесса выполнения заказов: 1. Руководитель службы логистики предприятия назначается ответственным за процесс выполнения заказов, так как ответственность специалистов функциональных подразделений обычно четко разграничивается по вертикальным функциям. В горизонтальном процессе они отвечают, как правило, только за отдельные его стадии. Такая ответственность за процесс усиливает связь между сотрудниками функциональных подразделений, повышает степень координации деятельности подразделений предприятия, ориентирует систему обслуживания на удовлетворение потребностей потребителей. Руководитель службы логистики является лидером, принимающим управленческие решения на уровне руководства предприятия. Организация выполнения работ и операций ориентируется на процессы, а не на функции. Руководитель службы логистики предприятия совместно с сотрудниками ключевых функциональных подразделений осуществляет предварительное исследование. 2. Исследуют и анализируют процесс прохождения одного, как правило, приоритетного, самого важного или срочного заказа по всей цепи поставок - от поступления заказа до приемки получателем заказанной продукции. Внимание концентрируется на ключевых процессах. Анализ начинается с той стадии процесса, которая ближе всего к потребителю. 3. Анализируют требования потребителя к обслуживанию, фактические и желательные для потребителя параметры системы обслуживания. Важно понять, насколько уровень предоставляемого обслуживания удовлетворяет потребителя. С этой целью проводят интервью с потребителями. 4. Для получения четкого и ясного представления о маршруте выполнения заказа посещают рабочие места. Также выясняют количество стадий процесса, степень участия сотрудников функциональных подразделений предприятия в выполнении заказов. 5. Составляют схему процесса обслуживания с указанием исполнителей и выполняемых ими задач на каждой стадии процесса. Определяют границы ответственности исполнителей на каждой стадии процесса обслуживания. При составлении схемы осуществляют следующие операции: · анализируют последовательность стадий процесса выполнения заказов; · определяют перечень лиц, участвующих в выполнении каждой операции; · составляют перечень ресурсов, используемых в процессе выполнения заказов; · анализируют сбои и недостатки в обслуживании; · устанавливают и анализируют все формы и бланки сопровождающей выполняемый заказ товарно-транспортной документации; · определяют время заполнения сопроводительной товарно-транспортной документации, а также оценивают степень ее сложности. Используя хронометраж и «фотографию рабочего дня», выявляют излишнюю сложность сопроводительной товарно-транспортной документации; · анализируют имеющиеся инструкции, устанавливают, можно ли обеспечить их выполнение без предварительного обучения специалистов; · определяют круг ключевых сотрудников функциональных подразделений предприятия, которые включаются в группу по проведению реинжиниринга. В группу включается также представитель заказчика. 6. Определяют отрезки времени, в которые создается добавленная ценность для потребителя и (или) осуществляется вспомогательная работа. Решают задачу сокращения времени, в течение которого не создается добавленная ценность для потребителя. Например, время передачи продукции с одной стадии процесса обслуживания на другую можно сократить путем: · достижения договорённости с поставщиками о поставке более мелких партий продукции и по более четкому графику; · установления (или пересмотра) границ ответственности специалистов функциональных подразделений и координации взаимодействия по горизонтальным связям; · сокращения промежуточного контроля над качеством продукции; · определения объема информации, необходимой на каждом рабочем месте, и данных, поступающих с каждого рабочего места; · упрощения отдельных операций процесса выполнения заказов (сначала упрощаются, затем автоматизируются или отменяются); · пересмотра устоявшихся приемов и стереотипов поведения сотрудников функциональных подразделений; · выполнения операций параллельно, а не последовательно; · разделения процесса обслуживания по сложности задач (стандартные случаи; трудные и временные; сложные, требующие специальных знаний); · внедрения новых технологий; · уменьшения количества обратных связей; · исключения ситуации, когда решение одной задачи может привести к появлению другой; · упрощения схемы принятия решений и получения разрешений. Анализируют предложения по оптимизации процесса выполнения заказа, устранению потерь ресурсов, сокращению времени выполнения вспомогательных операций. Проводят обсуждение процесса обслуживания с участием представителей функциональных подразделений предприятия. К обсуждению результатов анализа привлекаются потребители. На основе обобщения предложений вырабатывают рекомендации. Принимают наиболее оптимальные предложения, и они реализуются. Осуществляют оценку результатов. При осуществлении перепроектирования процесса может быть изменено направление маршрута процесса, что потребует внесения изменений в выполняемые операции. 7. Осуществляют проверку переработанного процесса обслуживания. Анализируют вероятность возникновения новых проблем, определяют ограничивающие факторы внешней среды, возможные неожиданные реакции на изменения, для чего проводятся испытания нового процесса. Переработанный процесс обслуживания потребителей реализуется, контролируется и стандартизуется. Рекомендации по проведению реинжиниринга процесса выполнения заказа: · Отдавать предпочтение не длительному и обширному анализу, а конкретным действиям. Анализ не должен парализовывать действия. · Не затягивать сроки проведения реинжиниринга. Реинжиниринг должен дать конкретные результаты в течение одного года, иначе теряется поддержка руководства предприятия. Лучше сделать меньше, чем переоценить собственные силы и ресурсы. Перепроектировать процессы выполнения заказов один за другим, добиваясь последовательных результатов. · Не ограничиваться только самим процессом. Реконструирование процесса выполнения заказа потребителя, как правило, влечет и изменение всего, что связано с данным процессом, например организационной структуры управления предприятием. · Учитывать интересы тех, кого непосредственно затрагивают результаты перепроектированного процесса обслуживания. | |
Просмотров: 1117
| Теги: |